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Leadership et gestion de crise

Les points clé d’une gestion de crise, soulignés par un préfet qui expose d’une part l’importance de l’engagement fort et immédiat du N°1 avec une méthode de résolution de crise associant au plus vite les différents acteurs essentiels, et d’autre part l’importance d’une posture de présence active, faite d’écoute et d’observation bienveillante, cherchant à favoriser les prises d’initiative aux niveaux les plus proches du terrain.

Leadership et gestion de crise

«Les préfets sont là pour gérer les crises» (anonyme).

Trois temps sont analysés:

  • Le choc initial
  • L’action durant la crise
  • La préparation

Faire face au choc initial

Le point essentiel face au choc initial est d’être présent sur le terrain. Présence active et symbolique. «En période de crise, on attend tout de l’Etat», seule la présence physique est de nature à apporter l’assurance que l’Etat prend les choses en main à ce moment crucial. Ne pas attendre, aller sur le terrain se rendre compte par soi même de la situation, prendre au plus vite les initiatives, en premier lieu celles de sauvegarde et celles de nature à sauver des vies, mobiliser les premiers intervenants, circuler, se montrer!, le tout «sans sur-réagir, tout en «sur-décidant».

Dans ces moments le leader se trouve extrêmement seul. Il arrive que «Paris ne réponde plus», que les administrations centrales de l’Etat demeurent muettes à ces moments. Les grandes entreprises aussi peuvent ne pas répondre à l’appel en de telles circonstances.

Les niveaux centraux sont dans les faits assez peu préparés aux crises et les premiers chocs doivent être traités par les acteurs du terrain.

Le leader s’y prépare donc. Mentalement, mais aussi en créant les conditions d’une mobilisation rapide des acteurs du terrain à savoir les principaux responsables territoriaux qui devront engager dans l’urgence un ensemble d’action coordonnées. Il y a aussi les experts qui par leurs analyses rapides, à chaud éclaireront les décideurs et permettront d’éviter l’accentuation de la catastrophe par des effets domino.

Coordonner les acteurs clé et pousser des initiatives pour résoudre les problèmes

Le premier choc passé, la gestion de crise s’organise, avec l’entrée en scène de l’ensemble des acteurs: les politiques, les media, les citoyens, les services appelés en renfort, …

L’urgence commande de mobiliser les premiers acteurs prêts à s’engager à fond, rapidement. Dans ces moments se distinguent clairement les qualités d’engagement et de prise de risque des uns et des autres. Certains sont plus réactifs, plus en pointe,… Souvent ce sont ceux qui démontrent le plus de maîtrise, voire de plus de distance par rapport aux évènements. L’essentiel alors est de les repérer pour s’appuyer sur eux, pour les coordonner.

La situation d’urgence permet au leader de déplacer momentanément les lignes habituelles d’action et de forcer la recherche de solutions, voire de pousser aux coopérations.

Les medias entrent très rapidement en scène. La présence du leader auprès d’eux est essentielle; pour les aider dans leur rôle d’information et de formation d’opinion d’abord, mais aussi dans ces moments de crise pour que leurs messages modifient les comportements des gens de façon positive, pour que ces modifications facilitent les solutions mises en œuvre.

Communiquer via les media est tout un art: communiquer ne veut pas dire assurer aux communiquant une totale transparence sur les évènements: la complexité des situations et les conséquences juridiques ou pénales nécessitent une grande prudence. Il faut savoir protéger certains sites de la présence des communicants, notamment ceux où les experts doivent intervenir.

Quand la crise devient moins aigue et donc moins intéressante pour les media ceux-ci s’en vont et avec eux un fort levier de communication. Il est souvent opportun de communiquer alors sur la fin de crise lorsque les média quittent les lieux, pour donner le signal de fin de crise et éviter de s’installer dans un climat de crise permanente. Un tel climat est contre productif pour traiter efficacement ces situations exceptionnelles.

Se préparer à la crise

Trois recommandations pour se préparer aux crises:

Tirer les enseignements des crises passées, avec les principaux protagonistes du terrain, en se faisant aider par les experts, en n’hésitant pas à se rendre sur le terrain avec le recul du temps. Cette façon de procéder est encore peu développée, tout comme la culture d’évaluation est encore jeune dans une large partie de nos administrations. Organiser ce retour d’expérience demande un engagement fort du leader: les directeurs territoriaux d’administration n’en voient pas immédiatement l’intérêt, voire craignent d’aller au devant des critiques des administrés. La diffusion de ces retours par les écoles, et dans différents cénacles ne sont pas encore naturels, ….

Défaire par anticipation les cloisonnements, les«chasses gardées» aux niveaux centraux qui sont autant de freins dans l’action en situation de crise. Comments’y prendre? En développant la confiance, et la mobilisation de l’intelligence sur le terrain. Toutes les initiatives en se sens seront autant d’occasions de défaire les réticences à s’engager en situation de crise.

Préparer des dispositifs d’aide aux acteurs du terrain en situation de crise, depuis les niveaux centraux. …plutôt que de rédiger des notes et des rapports sur ces questions

Leçons à portée plus générale:

Connaître la réalité du terrain en y allant. «Avoir des capteurs nombreux et fiables, ne suffit pas». Le syndrome du «tout est sous contrôle»que chaque niveau se contraint à affirmer, induit un décalage grandissant entre ce que savent les citoyens et les décideurs publics. Ce décalage est aujourd’hui accru avec les téléphones portables et les réseaux sociaux.Il doit être combattu. Il faut aller sur le terrain connaître la situation, y aller avec discernement et ainsi réduire le décalage entre ce qui est dit au décideur et la réalité.

Ecouter : «on a appris beaucoup de choses en écoutant», à chaud et avec le recul. L’écoute enrichit, et donne plus de force à sa propre présence sur le terrain.

Faire confiance aux différents acteurs du terrain pour avoir l’intelligence de l’action à leur niveau. L’action du leader vient compléter ces forces d’action, selon un principe de subsidiarité, plutôt que de la contraindre et de s’y substituer.

S’enrichir de ses échecs : Autant que tout le monde et peut être plus encore, le leader doit s’enrichir de ses échecs. Une méthode consiste à se poser systématiquement deux questions à l’issu d’une gestion de crise: quels sont mes trois succès, quels sont mes trois échecs?.

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