Mentoring en entreprise, des actes aux gestes.

mentoring

Fournir une boussole pour redonner du sens à l’action managériale.

«Les organisations humaines cherchent à être toujours plus efficaces », voilà le premier postulat du management. L’efficacité s’obtient de deux façons: d’une part par l’amélioration continue et d’autre part,  pour faire face aux évolutions des marchés, aux mutations, technologiques et autres, par la transformation rapide des modèles d’activité. L’une comme l’autre prennent appui sur l’engagement de la ligne managériale. Même si la tendance est au raccourcissement de ces lignes dans des organisations réputées plus plates, plus agiles et plus « libérées », la ligne managériale reste le garant de l’alignement des actes des opérationnels sur les orientations et les instructions formulées par les dirigeants. 

Une des pistes pour gagner en efficacité est de développer les capacités de leadership des managers et tout particulièrement celles des cadres dirigeants. Bien que le concept de leadership ne soit pas clairement défini, il faut y entendre quelque chose de plus que des compétences managériales, réputées pouvoir assurer un bon fonctionnement opérationnel. Ce quelque chose en plus est un objet protéiforme, dans lequel on trouve à la fois : 

  • L’idée de motiver et de donner du sens à l’action tout particulièrement dans les situations turbulentes.
  • L’intérêt à instaurer des relations de qualité qui donnent envie de s’impliquer notamment pour s’adapter aux nouvelles donnes.
  • L’existence de compétences particulières de leadership, voire d’entrepreneurhip, qu’il est intéressant de développer.

Il y a dix ans, nous avons répondu à une demande de développement du leadership des cadres dirigeants de l’Etat. Il fallait fournir aux intéressés un référentiel de leadership par rapport auquel ils devaient se positionner et chercher à progresser, en faisant éventuellement appel à des coachs. Nous avons été retenus. 

Nous avons bâti chemin faisant une solution et avons ainsi élaboré une pédagogie du leadership atypique basée non sur un corpus de connaissance à enseigner mais sur des partages d’expérience et plus largement sur des partages de façons d’agir, ou dit autrement, de gestes.  Ceci a eu pour résultat de faire revivre des situations déjà rencontrées par les uns et les autres, d’approfondir les manières d’y avoir répondu et de susciter l’envie de se perfectionner. Nous avons nommé cette pédagogie d’un type bien particulier les « cohortes du leadership ». 

Ce parcours pédagogique a nécessité de poser en préalable quelques repères.

Tout d’abord il nous a fallu mettre de côté les définitions du type « qu’est-ce que le leadership ? » , ainsi que l’évocation de figures de personnalité qui conduisent à se poser la question : « quels traits de caractère faut-il que je développe ? ». Nous nous sommes intéressés à quelque chose de différent. Notre question était «comment cela se passe quand on agit « en leader » et quels effets cela produit ? ». Dit de façon schématique ce n’était pas le « quoi » du leadership qui nous intéressait, ni le « qui », c’était le « comment s’y prend-on ». Cela nous permettait d’éviter le recours à des référentiels qui auraient parasité les échanges et nous auraient entrainés dans des débats d’idées. Nous voulions les amener à parler directement de leur façon d’agir. 

Pour les aider à focaliser leurs témoignages, nous avons dû énoncer quelques lignes de force de l’idée de leadership pour baliser le paysage.

Les participants nous ont ainsi livré l’art et la manière de leur façon d’agir. L’un d’entre eux nous a dit : « Ce que nous avons vécu est l’un des meilleurs moments que j’ai connu ces dernières années. » 

Nous avons par ailleurs mis en œuvre une progressivité pour aider à s’engager de façon plus audacieuse et plus percutante. 

Nous avons enfin posé le mot de « gestes du leader » plutôt que « rôles du leader ». 

Le mot geste, bien souvent tombé en désuétude dans le langage managérial, embarque beaucoup plus de sens que le mot « acte » : des valeurs, des élans, de l’incarnation, de la responsabilité face aux conséquences, de l’envie de se mettre en relation, de se perfectionner, le plaisir d’entraîner les autres et de transmettre. 

Comment conduire l’action dans l’imprévisible ? Comment donner du sens par des gestes plus que par des discours de motivation ? Comment tirer parti de l’expérience des gens autrement qu’en la limitant au prisme des compétences? Comment valoriser les gestes professionnels? De quelle façon développer des interactions autres que fonctionnelles, de quelle manière traiter le « comment ça vit »,… ?

Ces questions sont apparues en cours de chemin et nous y avons apporté des éclairages, sans nous fixer dans des approfondissements théoriques qui sont traités par d’autres, ailleurs. Ces mises en perspective ont trouvé leur place dans l’histoire de chacun. 

Au bout de dix ans, riche de trois cohortes réalisées avec les cadres dirigeants de l’Etat et d’une vingtaine avec d’autres publics, nous avons rédigé un texte à deux voix sur ce chemin. 

Ce que nous avons découvert et mis en pratique est encore plus d’actualité dans cette période de remise en question des façons de travailler. Il permet d’appréhender autrement les pratiques professionnelles des cadres dirigeants et des managers. Plutôt que de proposer un guide, ce livre ouvre des pistes et offre des sources d’inspiration. 

Le livre comporte cinq parties: 

Sur la trace des gestes

Nos premiers pas

Dans une première partie nous précisons nos façons de penser alors le management et les transformations, ainsi que nos interrogations qui restaient sans réponse. L’une d’entre elles portait sur l’importance de laisser une place aux relations humaines dans des organisations de plus en plus processées et digitalisées. 

Dans une deuxième partie nous présentons la manière dont nous sommes arrivés à proposer une pédagogie expérimentale différente pour développer le leadership. L’originalité de cette pédagogie tenait en deux points : premièrement, elle ne proposait pas de corpus de connaissance à enseigner. D’autre part, elle se développait à partir des croisements d’expérience des participants, sans autre objectif que de les amener à se parler et à s’interroger ensemble sur les perfectionnements personnels et collectifs à apporter à leurs pratiques. 

Sur la trace des gestes

Lors de notre exploration des pratiques de « leadership » des participants, nous avons ajusté et précisé notre mode opératoire de façon à obtenir de véritables partages au-delà des croisements d’expériences. Nous souhaitions focaliser les observations sur le vécu de moments où ils s’étaient sentis agir « en leader », sur ce qu’ils avaient ressenti, sur comment ils s’étaient vus agir et sur les effets externes qui en avaient résulté. L’expression « les gestes du leader » nous est venue, en lieu et place des « rôles du leader ». Elle nous a permis de donner plus d’amplitude aux échanges et évitait de nous enfermer dans des catégories. Nous avons enfin procédé à des « retours d’image » personnalisés, qui étaient des moments où nous leurs proposions de repousser les limites qu’ils s’étaient fixées, grâce aux talents qu’ils avaient montrés.    

Graduellement ce dispositif a permis un partage d’expérience vivant et très stimulant. Nous y avons découvert les vertus véhiculées par l’emploi de la notion de geste : valeurs embarquées, présence aux autres, réchauffement des relations, responsabilité de ses gestes, plaisir d’agir, sentiment de reconnaissance et d’appartenance, aide à la transmission. 

Des mondes faits de gestes

Résonances

Cette partie décrit la progressivité de notre démarche pour bien appréhender la notion de geste dans ses différents aspects : en prendre conscience et découvrir l’envie de le perfectionner, ressentir qu’un geste est l’expression de talents bien à soi et saisir les audaces qu’il permet. Nous y explorons des questions actuelles que se posent les managers : s’ouvrir plus sur l’extérieur, diriger tout en faisant face à l’imprévisible, accroître ses degrés de liberté, appréhender l’action sans le recours de connaissances, tenir la distance en gagnant en souffle. On y découvre que la notion de geste réussit à prendre en compte toutes les dimensions de la vie réelle : découvertes, apprentissages, interdépendances, engagements, épreuves et défis.

Des mondes faits de gestes

Un témoignage de gestes dans les métiers de bouche nous a ouvert à l’idée de gestes dans les métiers. Ainsi nous avons (re)découvert, au-delà des gestes managériaux, l’importance des gestes professionnels dans les métiers et l’intérêt d’y « parler gestes ». Nous parlons depuis de gestes au sens large, qui débordent les notions de gestes élémentaires ou purement manuels et qui trouvent leur place dans des modes d’activité les plus variés.
Enfin nous montrons l’intérêt de ne pas dissocier gestes d’une profession et gestes des personnes qui l’exercent, car quelque part ils ne font qu’un. Les personnes, qui vivent physiquement leurs gestes, en sont les garants, au-delà de leur propre personne. Cette responsabilité assure la cohésion du groupe professionnel, tant au dedans que vis-à-vis de l’extérieur.
Nous précisons alors notre façon de faire prendre conscience des gestes et d’en parler.
Enfin nous indiquons les apports de connaissances qui nous ont permis de donner de la consistance à notre pratique expérimentale.

Vivre avec la pensée des gestes.

Cette partie rassemble différents arguments sur l’intérêt de « penser gestes » à l’époque où nous vivons. Dans un premier temps nous évoquons l’intérêt de « penser gestes » pour aborder la question de la distanciation autrement qu’en mode organisationnel ou psychologique.
Dans un deuxième temps nous décrivons en quoi avoir conscience d’agir en « mode geste » aide à résister aux effets délétères du tout numérique, aux idéologies de l’individualisme et permet l’émergence de nouvelles façons de faire des choses communes. Nous listons dans ce paragraphe les bénéfices de « penser et agir gestes » dans différents domaines : l’intelligence collective, l’expert, le journaliste, la transmission, …
Nous terminons ce chapitre en indiquant que dans « penser gestes » il y a penser. Penser librement des formes et des modes de vie, tellement compressées par les dynamiques contemporaines.

Ce livre «Mentoring Managérial, des actes aux gestes » est le récit de ce parcours réussi. Il nous a amené à nous intéresser aux gestes du Leader plus qu’à ses rôles et à ses actes. Les gestes ainsi appréhendés embarquent non seulement l’efficacité managériale, mais aussi engagent dans une aventure et donnent un souffle de vie partagée.

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