Certaines de nos missions de mentoring managérial nous amènent à accompagner un nouvel entrant dans un codir, voire dans un comex. L’adaptation aux codes et la prise en main des nouveaux rôles attendus n’est pas la simple prolongation des rôles et activités précédentes, comme peuvent au fond le penser certains de nos mentorés.
Nous avons dégagé quelques points critiques pour accompagner cet apprentissage :
Une remarque préalable : les comités de direction ou les comités exécutifs sont les lieux où se conduit la politique de l’entreprise. Il existe deux sortes de comités de direction :
- D’une part les «comités de direction élargis». Ils comptent plus d’une dizaine de personnes, voire vingt et plus. Ils réunissent les principaux dirigeants, les directeurs opérationnels (business units) et les directeurs de zones (régions, …). C’est un lieu de partage de l’information et de réflexion où chacun est responsable de sa fonction et en apporte le point de vue.
- D’autre part, les «comités de direction restreints». Ils comptent de cinq à huit personnes : Le président, le directeur général (CEO), le directeur financier (CFO), le directeur « technique » (CTO), le directeur marketing et vente, le secrétaire général, voire le directeur des ressources humaines, le directeur des systèmes d’information,… C’est un groupe chargé de prendre les décisions de conduite stratégique de l’entreprise. Chaque membre porte la vision globale sur l’entreprise de façon solidaire avec les autres. Chacun est tenu de comprendre et d’avoir un avis fondé sur l’ensemble des sujets traités.
Les rôles attendus sont clairement distincts selon la configuration: dans un cas il s’agit d’apporter l’information de sa partie et d’argumenter dans l’intérêt de son champ d’activité, dans l’autre cas de porter la contribution de son champ d’activité à la stratégie d’ensemble. Certaines postures d’explication, voire de justification qui peuvent être légitimes dans des réunions de service ou des codir élargis, n’ont plus leur place dans les codir restreints. Elles y sont contre productives.
Cette distinction est moins tranchée dans la réalité mais elle permet à nos mentorés de mieux saisir les attentes explicites ou tacites des autres membres du codir restreint qu’ils rejoignent.
Les manières d’être et de se comporter sont aussi à adapter.
L’accueil dans un codir est à priori favorable : généralement la nomination a été réfléchie et approuvée collégialement. Cela n’empêche pas qu’il faille veiller aux us et coutumes de ce groupe de personnes. Un Codir est un rassemblement de pairs avec leurs codes. La dimension de cooptation est toujours présente dans la nomination au comité de direction. Il est important de ne pas dénoter au moins dans les premiers temps.
Nous retirons de nos missions quatre recommandations pour réussir les premiers pas en codir restreint :
- Décrypter les codes implicites des uns et des autres, préalablement et lors des premières réunions, par une observation curieuse, attentive et synergique.
- Mesurer ses paroles, être naturel, sans se laisser à parler trop librement, ne donner que les informations nécessaires, avancer à pas mesurés dans les échanges…
- Passer de la vente à l’écoute, et ainsi acquérir une vision globale de l’entreprise. Les membres du codir restreint attendent du nouvel entrant une compréhension de leurs différentes problématiques. Sur cette base il pourra montrer sa capacité à contribuer à proposer des solutions d’ensemble et son engagement à les porter auprès des équipes.
- Jouer en coopération et coopétition: Le codir est un lieu ou s’élaborent les coopérations nécessaires à la performance de l’entreprise. C’est aussi un lieu de compétition au sein duquel chacun des membres cherche à s’affirmer. La notion de coopétition décrit les logiques de relation entre deux entités qui ont intérêt à coopérer tout en maintenant un rapport de compétition entre elles. Elles ont été étudiées en France par Philippe Baumard.
C’est en éclairant ces différents aspects des relations en codir restreint que nos mentors aident le mentoré nouvel entrant à être adoubé par ses pairs. Un de nos mentoré disait : « J’ai compris que mon rôle ce n’était pas seulement de faire d’avantage que ce que je faisais avant, mais c’est de faire autre chose ».